Kurumsal Değişimi Yönetme Stratejileri

Kurumsal Değişim

Şirketler genellikle, yaşadıkları değişim süreçlerinde yöneticilerinin, rolleri konusunda tam bilgi sahibi oldukları ve güvende hissettiklerini varsayarlar. Ancak çoğu zaman durum hiçte böyle değildir. Ekip içinde artan rekabet gücü, sürekli dikkat dağıtıcı faktörler ve bir dizi başka zorlukla karşılaşabilirler.

Özellikle sık sık ortaya çıkan ve güvenlerini baltalayan üç ortak faktör vardır:

  1. Rolleri değiştiği için yeni yaklaşımlar öğrenme veya yetkinlikleri arttırma ihtiyacı: İş unvanları aynı kalsa da içsel değişiklikler yöneticilerin daha fazla sorumluluk üstlenmelerini, daha işbirlikçi olmalarını, daha stratejik olmalarını, doğrudan raporlarını tutmalarını gerektirebilir ve daha fazla hesap verebilme gibi durumlara düşebilirler. Bunların birçoğu uyum sağlama mücadelesidir
  2. Yüksek belirsizliğe düşmek: Değişim; inisiyatifleri aşındırmasa bile, yöneticiler kendilerini alaca karanlık bir ortamda faaliyette bulunuyormuş gibi hissedebilirler. Belirsizlikler,değişim hızlı veya geniş kapsamlı olduğunda büyüme eğilimindedir. Bunun için değişime tam katılmak yerine bir şeyleri ret etmeyi tercih edebilirler.
  3. Kendi gelecekleriyle ilgili endişeler duymak: Değişim sürecinde birçok çalışan şirketteki konumlarının tehdit edilip edilmediğini merak ederler. Yeni kriterlere göre değerlendirilecekler mi? Değişen rollerinin gerektirdiği yeni yeterlilikleri öğrenebilecekler mi? Hala çalışmaya devam edebilecekler mi? Gibi tereddütler yaşarlar. Uzun süredir görevlerinde bulunan ve yeniliklere tam açık olmayan yöneticiler, engel olarak algılanacaklarından endişe duyabilirler.

Bu üç zorluktan herhangi biri bir yöneticinin kendine güvenini yitirmesine sebep olurken hepsi aynı anda da ortaya çıkabilir.

Kurumsal Değişiklik Yaparken Dikkat Edilmesi Gerekenler

Şeffaflık dengesi kurmak

Yöneticilikte şeffaflık genellikle kritik bir rol oynamaktadır. Örneğin, üstlerin yapacağı, müşteri satın alma alışkanlıklarındaki değişikliklerin farklı bir strateji ve yeni bir yapı gerektirdiğini dair bir açıklaması gerekebilir. Kendilerine rapor veren yöneticiler tam olarak bilgilendirilmezse, kendi ekiplerini hizalama ve motive etme yeteneklerini sınırlayabilirler. Tabii ki şeffaf olma ihtiyacı, takdir edilmeme endişesinden dolayı sıklıkla ortaya çıkmamaktadır ve eğer şirket büyük bir satın alma işlemine yakınsa, rekabetçi nedenlerden dolayı, bazı yönetim ekibine bile açıklamak istemeyebilir. Ancak bilgilendirilmeyen yöneticiler gelecek dönemler için stratejik planları bir araya getirmede kendi ekipleriyle birlikte çalışıyor olabilirler ve bu planları uygulamak için çoktan adımlar atıyor olabilirler.

Değişiklikleri yönlendirmek

Dönüşümler yeni veya aşamalı yetkinlikler gerektirdiğinde, bazı yöneticiler eski yaklaşımlarını bırakmakta zorlanacaklardır. Örneğin genişleyen sorumlulukları, stratejik düşüncelerini yeni bir seviyeye çıkmalarını gerektiriyorsa, çevrelerine daha geniş bir pencereden bakmaları, çeşitli yumuşak yönetim kabiliyetlerini göz önünde bulundurmaları gerekir. Bir dönüşüm döneminde, genel kurumsal strateji hala değişiyor olabilir ve rol model olarak kullanmak için yeni yöne adapte olmuş meslektaşlar olmayabilir. Eğer dönüşüm yöneticilerin ekiplerinden daha üst düzeyde hesap verebilirlik konusunda ısrar etmeleri gerektiği anlamına gelirse, artık şirket kültürünün daha önce göstermiş olabileceği düşük performansa tahammül edemezler.Aslında liderler yöneticilerin bu geçişleri yönetmelerine yardımcı olacak konumdadırlar.

Zorluk derecesini tespit etmek

Patronların nasıl etkili antrenörler olabileceği hakkında çok fazla söylem vardır. Örneğin, nasıl daha iyi bir dinleyici olunacağını incelemek, olumlu düşünmek ve açık uçlu sorular sormak yararlı olacaktır. Burada liderler mükemmel biri gibi görünmek yerine ekip ile iyi ilişkiler geliştirmelidir. Böylece yönetici ekibin üyelerinin gerçek endişelerini paylaşma olasılıkları daha yüksektir. Liderlerin yeniliğe adapte olmak isteyen yöneticilerle çalışırken farklı zorluk dereceleri olduğunu kabul etmeleri de önemli bir adımdır.

Dışarıdan yardım almak

Kimse kendi patronu karşısında kendini rahat hissetmez, bu yüzden değişim süreçlerinde işverenler bu değişim sürecinde dışarıdan biri gibi özgür hareket edemezler. Bu durumda hem işverenler hem de profesyonel koçlar için seçeneklerden biri, çalışanların değişimin iyi olduğunu görmelerini beklemektir. Çünkü yeni yaklaşımlar işe yaradığında, kendi kendini doğrulama eğilimindedir. Tabii ki bazı yöneticiler için gerekli ayarlamalar kendi yetenekleri dahilinde değildir. Olmadıkları alanlarda güçlü olan meslektaşlarıyla birlikte çalışmaları gerekebilir. Dışarıdan tecrübeli biri bu değişimin faydalarını ekibe aktarmada şirket içinden birine göre çok daha etkili ve başarılı olabilir.

Sürdürülebilir İş Oluşturmak

Şirketlerin sürdürebilir bir iş yaratmada değişime ayak uydurmaları şarttır. Bu değişimler karşısında personellerinin endişe duyarak randımanlarını düşürmelerinin önüne geçmek ve değişime ayak uydurmalarını sağlamak önemli derecede bir yönetim stratejidir. Ve başarılı olmada şarttır.



kobi vadisi

Yorumunuz




Yeni Bayilikler

bayilik veren firmalar

Yeni İş Planları

iş planları
sponsor arıyorum
"Kobi Vadisi; 5651 Sayılı Kanun kapsamında BTK tarafından onaylı Yer Sağlayıcı'dır. Bu sebeple içeriklere yapılan yorumları araştırma yükümlülüğü yoktur. Hukuka ve mevzuata aykırı olduğunu düşündüğünüz yorumları iletişim sayfasından bildirebilirsiniz."
google news icon
Google News üzerinden bizi takip ederek, en yeni içeriklerden haberdar olabilirsiniz

Kurumsal Değişimi Yönetme Stratejileri

okuma süresi: 4 dk
0